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初创公司CEO应该了解的知识,三阶段打造创企高

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初创公司CEO应该了解的知识,三阶段打造创企高

必赢亚州网址,【铝道网】本文英文作者KevinChou是Kabam公司的共同创始人兼CEO,该公司是欧美免费核心游戏的领导者。Kevin是一位领导了Kabam经历了爆发式增长的企业家,该公司创始的时候只是几个人在一个茶点餐馆附近工作,但却在2013年获得了3.25亿美元的收入,并且持续盈利,现在已经扩张到了3个大陆,员工数增长到了650人。 作为一家从初创公司发展到目前650人大企业的创始CEO,我知道你所要创造的公司文化和招聘的人才类型需要和公司特定阶段的发展息息相关,因为公司要经过创始,增长和规模化三个独特的阶段。以下是我希望分享给其他初创公司CEO的一些经验,这些都是在7年前共同创建Kabam的时候积累起来的: 创始阶段 主要目标:把产品发布到市场 员工数量:较好是接近30人 员工类型:实干型的人才 创建一个公司是非常艰难的。自己做的话更困难,这就像是靠前次骑自行车,你在座子上摇摆,不知道如何前进,这时候你所考虑的大概是如果每次脚踏下去不够平衡的话,你就会跌倒。 作为创始CEO,拥有具有特殊技能的团队成员是非常有利的,包括技术,市场营销和销售等方面的人才,他们可以帮助你创造产品并营销出去。重要的是,这些成员之间需要团队合作精神,并且彼此关系融洽,如果创始人们都不能协作的话,后来加入的员工更不可能有效率的工作。 公司的文化在这个阶段主要是创始者们的个性以及彼此之间合作的关系。由于你的主要商业目标是把产品推向市场,所以你首先招聘的应该是具有研发产品和营销产品专业技能的人,这些人都需要是实干型人才,他们的主要兴趣不是管理一个团队或者领导一个部门,他们对于创造新事物应该是非常专注的。 在创始阶段,公司雇佣任何人都不那么容易,因为目前的人才竞争已经到了白热化阶段,尤其是在孵化公司聚集的硅谷附近,很多公司都给工程学毕业生们数十万美元的年薪,而且还提供全球一流的就职待遇。如果你没有足够多的A轮融资,似乎很少会有人听说过你的初创团队。但是,你会找到一些愿意进行创业的工程师和其他人才,他们希望创造新的大公司,并且希望在未来发展壮大的公司中占据长期股份。 这个时期的挑战还有:你请不起专家。你可能不会有大公司中的一些员工职位,比如会计,律师,HR,设备维修员和公关人才。通常,创始者们或者其他愿意和你并肩作战,肩负这些职能,直到你的公司有钱聘请这些职位的专业人才。 增长阶段 主要目标:创造可持续的收入 员工数量:30-100人 员工类型:实干型和的管理人才 所以,这里的先决条件是,你创造并发布了自己的产品,并且收入也增长迅速。大多数的初创公司都没有能够走到这个阶段就倒闭了。这个阶段的挑战是获得可持续的收入增长,并且确定公司文化以及招聘新类型的人才。 增长阶段就像是烦躁的青少年。公司看起来离成熟化还很远,但你会发现各个部门之间开始出现一定程度的不协调。 这个阶段的公司文化较主要的是,CEO不在公司的时候,员工们如何做出决定。作为CEO,你需要问自己能否提供一个明确的发展目标和公司宗旨。你是否确定了公司的价值?员工们是否在逐渐做你希望的事情,你是否关心有些员工朝别的方向发展?如果公司的效率不再能够给你带来荣誉感和满足,那么就需要坚定的确定你公司的文化了。 花点时间和你的高管团队进行商量,确定公司的目标,宗旨和价值观。每周用几个小时的时间来处理这个问题,直到确定公司的文化为止。避免只关注即时性的商业问题,不要半途而废。你公司未来的发展取决于你在这个阶段建立的公司文化。 在增长阶段,招到合适的人很容易,但要确定公司的行为规范、价值观和对待顾客的方式,以及你和创始者还有关键管理人员真正关心的是什么就没那么容易了。在这个阶段你仍然需要实干型的人才,但同时也需要招一些的管理人才。重要的是,这些新的管理层要和你的公司文化价值相关,因为他们是把公司价值和文化带向大多数员工的人。你创建的公司文化可以不用你亲自操作就能够为企业做出正确的决定。 除了和你的文化相关之外,你在这个阶段聘用的管理者们还需要在各自的领域是专业人才。如果说你的第三方云设施一直崩溃,而你的技术团队却不知道是为什么;一个记者采访你,但你却不知道说什么,甚至不知道该不该说;你不知道如何通过合作和市场营销进一步加速业务增长;或者你因为专利问题而被法律问题所威胁;你无法计划未来三个月的增长和招聘划等等,这些问题都暗示你需要在这些领域聘用专业级的管理人才。 创始者们可能在招聘这些管理者方面遇到挫折。由于你和你的创始团队在这些方面的经验很少,甚至为零,所以只是面试顺利并不一定能够招到真正的人才。我发现,在面试的时候加入一些现实生活场景的问题可以帮助你确定被面试者的技能和个性,也能了解他们对你的团队契合度有多少。另外,还要花时间在应聘者背景以及相关经历方面的研究,确定你招聘的是正确的管理人才,确定他们可以管理特定的领域。 你在这个阶段较大的挑战就是学习如何让这些新的管理者负起真正的责任。放养式的管理可能带来灾难,因为公司就像是你的孩子,你花了数年的时间来养育,你是初创CEO. 但你还需要对一个正在增长中的公司负责,当研发团队和营销团队在产品方面遇到争执的时候,所有人都会向你要一个解决方案。你必须做出艰难的决定来决定选择什么机会,所以所有人都需要知道你的看法和公司的方向。 规模化阶段 主要目标:建立可持续的优势 员工数量:100-500人 员工类型:实干型和管理型以及的领导者 发展到了这个阶段,你的公司有了很好的收入基础,也仍然在快速增长。现在你在主要的领域都有了实干型和管理型的人才,甚至你会决定公司已经定型了。实际上,这就像是“青年危机”。你的公司发展到了成年阶段,可以处理所有的事物,但你很清楚自己还没有完亚州必赢,全成熟。 在这个阶段,你的公司文化成为了招聘较重要的依据。因为你有很多种员工和管理团队,在很多方面都能够传播公司的文化,你需要确定自己的公司文化是否能够在公司发展到400人之后仍然适用。 如果员工们对公司的目的提出了很多问题,比如公司的价值以及行为规范,你需要对公司的文化进行深度交流。定期举行会议来解释公司文化,也可以通过视频会议在远程办公室进行。在内部写一些文化成功的故事,在你的官网专门展出公司的生活现状,要确定应聘者接受你公司的文化。让你的文化为公司代言。当你的文化被所有人理解的时候,那么数百人的团队就可以非常有效率的朝同一个方向努力。 在这个阶段,需要对领导者和管理者进行区分,并且招聘的领导者。你的管理层可以对自己的领域进行直接负责,但领导者们可以指导多个领域的管理者,在多个层次管理大团队并且在激励团队的同时推动团队发展。作为CEO,你需要找到,聘用并且激励这些领导者。 公司文化和招聘在创始,增长和规模化阶段是相辅相成的。作为我公司的共同创始人和CEO,我对过去难得的经历感到高兴和欣慰。我们在发展的路上遇到了一些挫折,也收获了巨大的成功,所以我目前在考虑的是下一个阶段是什么,也需要向其他人求教更多的建议。一旦有了这些经验,我会把它们和大家继续分享。

原标题:从0到1,三阶段打造创企高效产品团队【猎云网】12月16日报道 (编译:柠萌)2018年夏天,Nikhyl Singhal从Credit Karma公司离职,不再担任该公司首席产品官。此后,除了花时间考虑他的下一次冒险之外,他还一直忙着在为处于初创公司发展各个阶段的人提供建议。从初创公司的早期创始人到一些最大的独角兽公司的产品主管都在向他寻求建议。这是因为,不管你的公司处于什么阶段,Singhal都是一个完美的参谋。他与人合作创办了三家初创公司:一家失败了,一家被IBM收购,还有一家在2011年被谷歌收购。随后,他在这家科技巨头工作了一段时间,创办了Hangouts,并为Photos组建了产品团队,之后他开始执掌Credit Karma。在Credit Karma工作期间,他见证了6条新产品线的推出,并在4年内将产品团队从10人增至75人。鉴于Singhal丰富、专业的经验,各种规模的初创公司的创始人和产品负责人向他提出了最为棘手的问题:创始人应该在何时交出产品控制权?你要找到什么样的产品经理?你如何组织团队?你该怎么用执行力和可预见性来平衡战略与创新?这些问题的背后都是可能引发失误的雷区。“许多创始人在需要扩大产品功能时没有采取必要的措施,所以当高速增长来临时,他们跟不上步伐。”Singhal表示。“而有些时候,他们又过早地雇佣了未来的产品团队。制定路线图和增强战略意识是将来会出现的重要问题,但在早期阶段,更重要的是要让公司跟上节奏,正常运行。”所以,Singhal总是提出同样的建议:你需要组建一个产品团队来适应公司现在的发展阶段。换句话说,从早期努力找到产品-市场匹配、雇佣第一个产品经理,到“青春期”优化产品,产品团队增长至10人,再到高速增长,每一个阶段产品团队都会面临独特的挑战。如果产品团队和公司发展阶段不匹配,会带来非常严重的影响。为了帮助创始人和产品主管们更好地了解这些挑战,以及他们需要什么样的团队来解决这些挑战, Singhal将自己对一个产品团队在初创公司逐渐成熟的过程中会经历哪些阶段的想法进行了分享。虽然这些阶段彼此不同,但他指出,共同点是所有公司都不会在一夜之间就跨越它们。他说:“它们需要数月甚至数年的时间才能完成。”第一阶段:摸索。公司的目标是尽可能多地进行试验,以找到产品-市场匹配。产品的任务是描绘创始人的愿景,更多的是体现服务或项目管理功能。第二阶段:产品-市场匹配。在这个阶段,公司要加倍努力。随着创始人越来越忙着扩展公司,产品要与其他团队共同协作并推动沟通,同时可预见地交付版本以改进产品。第三阶段:高速增长。这个阶段主要任务是在扩展现有产品的同时进行创新。产品团队需要阐明战略路线图,将公司的使命和长期愿景在多个部门进行转换。这既需要引入新产品,也需要支持现有的成功产品,同时开始添加一个可以自己做决定的新团队领导层。第四阶段:扩张。公司成为市场领导者。公司内部问题持续出现,焦点转移到保持增长上,创新者的困境变得最为尖锐。在此次独家采访中,Singhal讲述了产品团队如何在这些阶段之间进行优雅的过渡。在前三个阶段,他将谈论产品团队需要如何改变,创始人的角色应该是什么,太容易犯的错误,以及招聘什么样的人员。无论你是早期阶段的初创企业创始人,还是后期阶段的产品负责人,你都可以在他来之不易的智慧中找到一些经过考验的策略。第一阶段:摸索创始人在这个阶段经常会遇到这样的问题:什么时候应该将产品功能添加到我们公司?在这个阶段,我期望它能做出什么贡献呢?我招聘什么样的团队人员?是一个可以成长为产品主管或副总裁的人吗?还是只要初级人员?阶段描述“这个阶段是跌跌撞撞,试图建立人们想要的东西的阶段。它可以持续数年,而99%的初创公司都没能挺过去。”产品角色与创始人角色Singhal发现,许多创始人往往会对这个阶段“没有投资于产品团队”感到内疚。但根据他的经验,这个问题不值得他们辗转失眠。“他们做的完全正确,”他说。“创始人应该在融资期结束前找到产品-市场匹配,这意味着他们要提出产品愿景,并决定要建立什么,以什么顺序建立。早期的工程师会帮助他们更快地到达目的地。”那么产品的功能在哪里呢?Singhal说:“在这个阶段,早期的产品招聘并不是为了帮助制定长期计划或创造下一个大项目。相反,目的是要迅速描绘出创始人的愿景,在起起伏伏中加速成长。”简而言之,产品管理本质上是这个阶段的项目管理。初创公司的第一个产品招聘需要专注于了解如何与工程师合作,并可预见地执行。“这包括制定时间表、发布产品需求和协调发布。一旦你理解了所有细节是如何组合在一起的,你就可以对工作进行优先排序。”Singhal说。“设定目标是一个自然的结果。一旦你开始谈论目标,你需要把话题拉远一点,然后说,‘我们需要去哪里?战略是什么?我们怎样才能找到实现这一目标的路线图呢?’这个时候你就是在做产品管理。”但你不能指望在摸索阶段就能进入所有的上游工作。“一开始,你很幸运,能提前计划几步,但你没有足够的资源和数据去做得更多。你无法预测客户的需求,也无法提前6个月进行预测。此时构建一个详细的路线图没有任何价值,事实上,它的工作方式正好相反。”摸索阶段主要是进行试验。快速行动。管理、流程和结构都是尚未加入的元素,任何早期的产品招聘都是在扮演配角,而不是主角。容易犯的错误对于Singhal来说,创始人在第一阶段的错误都归结于时机。“创始人进行第一个产品招聘要么太早,要么太晚。”他说。太早的话,产品经理试图展示的宏伟的愿景往往是不现实的。太晚的话,创始人往往不再有时间做日常的产品工作,因为团队中的每个人都需要环境。当他们可以围坐在一张桌子旁时,共享这样的环境是很容易的,但当他们已经是工程师了,这个时候添加一个设计师可能导致很快崩溃。如何招聘“当我开始谈论产品的工作方式更像是这个阶段的项目管理时,一些创始人会马上跳出来说,‘好吧,一旦我们有了产品-市场匹配,我就会聘请资历浅的人并置于他们之上。’但我不认为必须如此,”Singhal说。“一个强大的项目经理可以与团队一起扩展,并变得更具战略性。”他在Credit Karma亲眼目睹了这一切。“当我们进入增长阶段时,大约有一半的人在努力跟上公司的规模。他们最终过渡到早期阶段的公司,在更高级的职位上,”Singhal说。“然而,大约有一半的团队规模扩大的速度和公司一样快,而且今天仍然在Credit Karma处于领导地位。”要预测哪些人能应对挑战是一件困难的事情,但那些能与公司并肩作战的人将是你最宝贵的人才。比起那些“降低”自己的更有经验的产品领导者,我更愿意让这些人来承担起早期阶段的角色。以下是他建议在面试中注意的方面:1.调查项目经理是否有能力做更多的事情。2.问一个问题:“如果公司在一年内都难以找到产品-市场匹配,而你仍然处于‘较低水平’,你会作何感想?”第二阶段:达到产品-市场匹配创始人在这个阶段的常见问题:如何判断我们是否达到了产品-市场匹配?在我们达成之后,作为创始人,我应该如何参与产品决策?我的产品团队规模应该有多大?招聘时我应该注意什么?阶段描述对于那些成功找到产品-市场匹配的幸运的初创公司来说,第二阶段是在执行过程中保持低调,并引入正确的流程。“在这个阶段,重点不再是实验,而是要加倍努力,充分抓住机会。”怎么判断公司已经达到产品-市场匹配Singhal认为,创始人往往会错误地判断他们是否真正达到了产品-市场匹配。过早地宣告胜利和迅速扩张的后果可能是灾难性的。换句话说,把单位经济学排除在产品-市场匹配的讨论之外是错误的。产品角色与创始人角色在突破了产品-市场匹配的极限之后,创始人很快就开始忙于塑造公司其他部门的形象,包括调整企业文化、聘用管理团队,以及帮助新职能部门站稳脚跟。“从现在开始,创始人不可能参与每一个产品发布的细节。与此同时,工程正专注于构建一个更强健的体系结构,而市场营销也有可谈之处。”Singhal说。这个阶段是在定义客户和他们的用例,评估当前产品的竞争力,制定一个如何变得更好的路线图,对优先级做出艰难的决定,并确保所有的东西都能按时进行。”容易犯的错误在Singhal创办的公司里,他注意到第二阶段出现了明显的文化转变。“在产品-市场匹配之前,有一种理念是把东西往墙上扔,看看什么能粘住。但是,有一些工作是你需要稳定和深化的,”他说。当一家初创公司开始扩大规模,开始注重产品的深度和质量时,过程就开始起作用了——尽管过程是许多初创公司要避免的。”更具体地说,他发现早期的团队没有为这个阶段带来的情绪变化做好准备。如何招聘在第二阶段最重要的两个技能是有过工作经验的人和知道如何引入正确层次结构的人。“大多数来自成功的产品组织的候选人并没有创造这个过程,他们只是遵循它。我在面试中进行了一些改变来寻找这些技能,通过询问他们某个过程是什么时候被引入的,以及它是如何在他们的团队中进行的。坚持的能力也被低估了,我更愿意雇佣一个在小型初创公司将产品从版本2升级到版本8的产品经理,而不是一个在大公司工作过,却只发布了最初的版本,然后就离开了的人。第三阶段:高速增长产品负责人在这个阶段的常见问题我们如何从一个以执行为导向的产品团队过渡到一个既能扩张又有创新的团队?我们如何在旗舰产品和新产品之间分配注意力?在这么多的变化发生的时候,我如何保持文化?我如何建立产品团队并确保责任?阶段描述“当规模扩大时,初创公司已经打造出了一款热门产品,建立了一个用户群,并准备推出更多产品。此时你有一件事在做,所以最直接的问题是:接下来做什么?”第三阶段指的是同时扩大核心业务和产品。完成这两项任务都极具挑战性。在新员工、客户和不断增长的期望面前,实现这一目标的难度要大得多。产品角色与创始人角色到目前为止,产品团队一直专注于交付创始人的产品愿景,同时构建新的协作、沟通和流程。Singhal说:“高速增长是产品管理真正成为战略职能的阶段。”与第二阶段不同,此时公司还准备进行创新。他表示:“我们面临的挑战更多的是选择合适的机会,并创造文化和流程,以确保在业务规模扩大的同时能够创建新事物。如果没有产品纪律,你可能会走向50个不同的方向。这正是产品领导者可以真正帮助创始人扩大规模的地方。容易犯的错误增长越快,机会就越大,产品功能也就越重要。高速增长中的错误都源于未能实现从重要职能向推动改变、创新和扩张的重要职能的转变。在这里,Singhal列举了三个最常见的问题:1.忽视核心业务;2.没能改变文化;3.陷入权力太深。如何招聘Singhal说:“你必须有意识地为个人创造机会,让他们与公司发展得一样快,同时还要寻找能够为公司注入创新血液的新人,这样你才能成功地转向新的领域。”下面是他推荐的三条能帮助你找到平衡点的招聘规则:1.寻找在大公司任职过的企业家;2.强化内部人才库;3. 建立多样化的团队。总结“你需要调整产品团队的规模,以应对公司面临的挑战。”Singhal说。“最终,优秀的产品管理都是通过人员和协作来增加价值。你必须适应公司创始人和企业文化,帮助扩大规模,改变不能适应的地方,并在公司准备最充分、最愿意的时候推动创新。”推广:猎云银企贷,专注企业债权融资服务。比银行更懂你,比你更懂银行,详情咨询微信:zhangbiner870616,目前仅开通京津冀地区服务。

编者按:2012 年,建立还不到两年的 Instagram 被 Facebook 以 10 亿美金收购,当时 Instagram 的月活为 3000 万,现在其月活超过10 亿。怎样的技术团队能够支撑公司的业务如此高速持续发展?创始人应当在何时放手、引入外部管理者?团队壮大过程中又有哪些问题?创业初期的多面手人物与公司壮大后的专业型人才需求之间的矛盾如何协调?来看看 Instagram 联合创始人、前CTO Mike Krieger 的经验分享。

作者:匿名1685次浏览

无论以何种标准衡量,Instagram 的发展都让人叹为观止,公司联合创始人、前 CTO Mike Krieger 也创下了个人的里程碑——从首次担任管理者成长为专业而多层次的工程师团队领导者。在 Facebook 收购 Instagram 的时候,Mike Krieger 只有 6 个“多面手”开发人员。到2018年,他已经掌管 300 多人的技术团队,并不断推出新功能和新产品。在本文中,Mike Krieger分享了他曾经在Instagram从0-300扩展技术团队的经历,以及在这个过程中如何解决招聘早期员工、引入新的管理者、建立工程师文化等问题。

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如何建立早期技术团队

初创公司的技术团队需要的人与大公司很不一样,Mike Krieger把他们定义为“多面手”,并根据在Instagram的实践定义了这些人的特征。同时他也讲述了在团队规模还小的时候,应该如何进行管理。

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必赢网手机版,“多面手”有能力做自己没做过的事

Krieger表示,初创公司在产品和业务上有创新,这意味着技术人员需要完成一系列复杂的任务才能把需求实现。要做一个移动APP,不仅要懂前端,也要考虑到后端。

初创公司需要那些渴望学习新事物,对于以前没有做过的事,有能力通过自主学习来完成任务的人。

想要辨别这样的人,可以在面试时这么操作:与他们讨论最近正在做的项目,无论是工作需要还是基于兴趣。询问他们在做困难项目时,是否进行了跨多个学科的学习,做不熟悉的项目时,他们是如何应对的。

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创业公司相对大公司在招聘时的优势是:不用被条条框框束缚。Krieger回忆自己雇佣早期技术骨干Shayne Sweeney的经历:“他没有完成大学学业,是自学成才,但是他很有热情和好奇心,还有自我驱动能力,最终我们一拍即合。”

而要感受到这种热情和好奇心,需要与人面对面,在谈话中去发现。Krieger 喜欢的谈话是:“我真的对某一个应用或技术感兴趣,于是去学习了相关的知识,并且自己试着做了一个”。不喜欢的内容是:“我在之前的公司用的就是某某工具或技术,所以我打算继续这么用它。”

Krieger认为,对于初创公司,相比雇佣那些对技能掌握非常熟练的人,更有激情、更会学习、更有灵活性的人会更好。

初创团队选到了具有很强的学习与解决问题的能力,并且有激情的多面手,应该如何管理他们?Krieger也给出了自己的建议。

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“多面手”也应该以目标为行动导向

创业公司的任务会比较乱、复杂且困难。作为创业公司的技术团队的领导,首先要厘清需要解决的主要、次要和第三级任务是什么。

Instagram创业早期,Krieger和他由“多面手”组成的技术团队利用Google Doc记录需要做的行动项目。他们那时的宗旨是成为世界上成长最快的照片共享应用程序,分解下来的目标是怎样让照片的展示方式以及带来的体验远超用户对手机的期望。无论如何,团队的所有工程师都要围绕这些目标行动,那些与目标无关的东西都该搁置掉。

对于初创技术团队,相比产品的完美程度,在截止日期之前完成是更重要的。另外,Krieger们使用的Google Doc不太适合国内的环境,国内创业者可以选择更先进,功能更完善的产品替代,只要能达到统一团队成员的目标就好。

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什么时候团队应该专业化

“多面手”策略虽好,但也有适用范围,它在创业公司最初的时候,能够发挥最大的力量,那什么时候团队应该专业化?Krieger分享了他的经历和观点。

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Instagram在被收购时,技术团队只有6人,这确实足以成为传说,即便在硅谷。那个时候,Krieger和Systrom都还有足够的精力亲自领导团队,并指导他们。但是随着用户量的急剧上升,用户需求和功能的复杂化,他们的团队必须要扩大和专业化。

创业公司如何判断自己已经进入到了这个阶段?可以观察公司是否出现的以下的迹象:

· 你的产品火了,迅速新增的用户数量超出了你原有平台的承载能力。

· 你的产品有重大的功能升级,对于Instagram来说,就是引入了视频功能。

· 你的产品已经具有了初期没有的众多复杂功能,需要良好的规划为将来更复杂的功能和更多的流量做准备。

让技术团队专业化能够带来规范的做事方式,以往创业公司的技术团队可能在标准上与行业是不通用的,而专家型人才的引入能够引入行业的标准。有了行业通用的标准在团队之后继续扩大、引入新人时会更顺畅。专业化的技术团队还能为公司搭建基础设施,以建筑业比喻就是想要建造墙壁的时候发现脚手架已经建好。

当然团队专业化并不意味着放弃创业公司应该有的灵活性,它只是构建了能让公司走得更远的标准和基础设施。这个时候“多面手”的意义就显示出来了,他们的热情和对于公司各个领域的熟悉,与专家型人才结合,能让团队爆发出更大的战斗力。

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团队的规模在增长,结构在成熟,也就需要更成熟的管理者和更强的领导力。在创业技术团队规模还小的时候,扁平化能让团队受益,最大程度保证团队的开放性和灵活性。但是团队规模扩大后,就不能还让团队自我管理,团队领导者应该负起责任来。规模更大之后,就该加入更多的管理者。

Krieger回忆:“在团队成立一年半后,我才意识到管理的重要性,当我第一次一对一的与重要成员进行管理方面的沟通时,才发现原来团队里有这么多事情是我不知道的,包括好的事情和抱怨。”同时他也在反省,认为自己应该更早认识到这一点。

除了创始人或联合创始人要更早介入管理外,也有必要引入管理者,Krieger认为引入管理者的时机是将团队进行专业化,外来的专家型人才与“多面手”进行融合的时候。他也对引入管理者的方法提了建议:

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从内部提拔

Krieger在一开始使用的是内部提拔的方式,Instagram最早的技术团队管理者们都是团队中最资深的人,这样做的好处是,他们管理的人通常就是由他们自己招募的,这样沟通起来非常顺畅,他们的升级也会成为其他人的动力。

在这个方面,Krieger为团队内那些对管理有兴趣或者具有亲和力的工程师开放了通道:“我的理念是,如果工程师们对管理有兴趣,我们就应该让他们试一试,并提供适当的指导,帮助他们过渡。”

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尽管从内部提拔的管理人员更容易上手,融合更顺畅,但仍然有必要从外部引入管理者。一个是因为对于创业公司,初期在内部没有那么多可以提拔的人才,另一个是外部人才总能带来一些新的东西。

从外部引入管理者,一个要看他们过往的经历,考察他们的管理能力,也要弄清楚驱动他们的动力,为什么愿意离开大公司,进入到规模更小,不确定性更高的创业团队。

Krieger回忆了与Jim Everingham的对话,他在2015年被聘为技术团队的主管。“他在雅虎管理过千人规模的团队,现在却要加入一支只有120人的团队。他告诉我这只团队在几年内会扩展到500人以上。”这个数字让Krieger惊讶,但也感染了他,因为他发现了Jim的热情和坚定的信心,他明白这是一个有能力创建某种东西的人。

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引入新管理者对公司有好处,但管理者只有真正融入到团队成员之间才能发挥作用,所以需要让团队成员们接受新的管理者。

首先,在招聘新管理者时,要让每个团队成员都知道这件事,并且要说明原因:“团队规模扩展速度太快,我忙不过来了,需要新的管理者来分担。”这会让团队成员有心理准备。

Krieger推荐创业公司在目标候选人接受Offer以后,但还没正式签约前,先来办公室待一整天,与团队成员试着相处。

Krieger 认为:对于新引入的管理者,可能不会所有人都喜欢这个变化。但在候选人与团队成员试着相处时,你至少可以获得一些反馈,比如“大家都不喜欢这个人,所以不要雇佣他。如果发现了这种‘红色警报’,那么就该悬崖勒马。”

当然,在引入最初的几位外部管理者时,创始人或团队最高领导就该做好准备,要反问自己:这会对团队成员造成什么影响?Krieger回忆:“当我们引入第一位管理者时,一位工程师在担心,他在上一家公司,两年内换了8个领导,这位新领导会不会也待不久?我就得给他们信心,向他们保证,这位领导会长期待在公司,他被赋予重任,有关于他的反馈,团队成员可以找更高的领导,对于创业公司,通常是创始人,一对一聊。”

Krieger还表示,应该让早期团队的成员们明白,引入新领导者对于公司和个人都是积极的,团队成员应该向新领导学习,以获得成长。根据反馈,早期工程师们确实得到了成长。

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从个人主义到集体主义

在技术团队逐渐成熟后,作为领导者不仅要关注具体的人,还应该建立起公司自己的工程师文化,让工程师们从关心个人到关心集体。在这个过程中,Krieger认为以下两个阶段是建立工程师文化的关键阶段,每个阶段都会对公司的发展产生重要影响:

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在早期扩张阶段,创业公司招聘和培养的工程师会为之后公司工程师文化的奠定基础。“之所以Instagram的工程师文化比较成功,就是因为早期营造了良好的文化环境,并严格把控了招聘标准。” Krieger表示。

随着团队规模不断增长,专业化的需求会越来越旺盛,多面手的需求就不那么强烈了,需要让大家意识到这个现实。“为员工创造明确的上升渠道,而不是毫无章法的随意提拔,否则两年后就会埋下很多技术债。”对于 Instagram 来说,这就意味着在后续扩张时,要提前为团队成员规划好上升通道,围绕着平台来培养人才。

“我们在 Instagram 积极推动大家的专业身份,比如 Android 工程师、iOS 工程师、基础设施工程师。我想让大家思考,我们现在只有 8 个 Android 工程师,如果几年后,有了三四十位 Android 工程师,我们现在要做些什么,保证到时候能够顺利解决各种问题?”

通过围绕平台组织团队,Krieger 可以将他的团队重点放在质量上。“以 Android 为例,从一开始,我们就聚焦于做一款高质量、精美的 Android 应用,甚至超出 Android 平台的允许范围。”聚焦使得工程师们明确了他们应当如何工作以及在为谁工作。“人们经常认为,由平台团队向产品团队转型总是会带来各种恶劣的问题,我倒是认为,这正是打造工程师文化的阶段。”

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多年以前,Instagram 围绕平台建立技术团队,现在他们在围绕产品来做。

说到这一转变,时机就是一切,太早和太晚都会有很大的问题。Krieger 说,“我们是在大约 150 人的时候做的转型,现在看来有些太迟了。我认为最重要的是,产品经理和工程经理开始掐架的时候,就该转型了。”

至于应该怎么转型,Krieger认为应该在让产品团队与技术团队通力合作,去做那些足够复杂的事。“当人们只站在自己的团队想事情,就会只知道局部的信息,而不清楚公司的整体目标。”

在让技术团队习惯了与产品团队通力合作后,Krieger恢复了目标导向,只不过这一次是围绕着核心产品。而随着产品规模的扩大,功能的复杂化,总有一些工作是大家都没有兴趣去做的。“这时候你要做的,就是招聘新人,招聘愿意从事这项工作的人,比如说 iOS 用户增长。”

Instagram的技术团队从最初的几个“多面手”走到了超过300人的规模,有几句话是Krieger一直在坚持的,也是创业公司的技术团队无论处在什么阶段,有多大规模都该坚持的原则:“团队的目标是什么?要解决什么问题?用户不关心我们都做了什么、我们是怎么做的,他们只关心产品好不好用。”

本文综合编译自Firstround Review。

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